ادبیات و مبانی نظری کارت امتيازي متوازن (BSC) و مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت کيفيت (EFQM) ( برگرفته از پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت : تحليل ارتباط مدل تعالی EFQM و کارت امتيازی متوازن BSC) به همراه منابع و مواخذ تحقیق
فایل اصلی : Word
تعداد کل صفحات : 66 صفحه +2صفحه منابع
حجم فایل zip : 842k
فهرست مطالب به شرح زیر می باشد :
فصل دوم: مرور ادبيات در زمينه مفاهيم کارت امتيازي متوازن (BSC) ، مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت کيفيت (EFQM) ورژن 2010 و ادبيات مقايسه EFQM و کارت امتيازي متوازن و بررسي زمينه هايي که دو مدل يکديگر را پشتيباني مي کنند
2-1- کارت امتيازي متوازن ( BSC) 13
2-1-1- استراتژي 13
2-1-2- اهميت استراتژي 15
2-1-3- مديريت استراتژي 16
2-1-4- مديريت و برنامه ريزي استراتژيك در سازمان هاي دولتي و غيرانتفاعي 17
2-1-5- اجراي راهبرد 20
2-1-6- کارت امتيازي متوازن نسل اول 21
2-1-7- کارت امتيازي متوازن نسل دوم 25
2-1-8- کارت امتيازي متوازن نسل سوم 27
2-1-8-1- فرآيند اول - ترجمه چشم انداز 28
2-1-8-2- فرايند دوم - ارتباط و برقراري ارتباط 29
2-1-8-3- فرايند سوم - برنامه ريزي کسب وکار 29
2-1-8-4- فرايند چهارم - باز خورد ويادگيري 29
2-1-9- نقشه استراتژي 32
2-1-9-1- منظر مالي 35
2-1-9-2- منظر مشتري 35
2-1-9-3- منظر فرآيندهاي داخلي 39
2-1-9-4- منظر يادگيري و رشد 41
2-2- مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت کيفيت (EFQM) ورژن 2010 43
2-2-1- ساختار و چارچوب معيارهاي مدل EFQM 48
2-2-2- ساختار اجزاي مدل EFQM 49
2-2-3- ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين مدل تعالي EFQM 50
2-2-4- معيارهاي مدل تعالي EFQM , 2010 51
2-2-4-1- رهبري 52
2-2-4-2- راهبرد 52
2-2-4-3- کارکنان 52
2-2-4-4- مشارکتها و منابع 53
2-2-4-5- فرآيندها ، محصولات و خدمات 53
2-2-4-6- نتايج مشتري 53
2-2-4-6- الف – برداشت ها 53
2-2-4-6- ب – شاخص هاي عملکردي 53
2-2-4-7- نتايج کارکنان 54
2-2-4-7- الف – شاخص هاي برداشتي 54
2-2-4-7- ب – شاخص هاي عملکردي 54
2-2-4-8- نتايج جامعه 54
2-2-4-8- الف – مقياس هاي اداراکي 54
2-2-4-8- ب – شاخص هاي عملکردي 55
2-2-4-9- نتايج کليدي عملکرد 55
2-2-4-9- الف – دستاوردهاي راهبردي کليدي 55
2-2-4-9- ب – شاخص هاي عملکردي 55
2-2-5- امتيازها 56
2-3- مقايسه مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت کيفيت (EFQM) و کارت امتيازي متوازن ( BSC) و بررسي زمينه هايي که دو مدل يکديگر را پشتيباني مي کنند 58
2-3-1- مقايسه دو مدل 58
2-3-2- زمينه هايي که دو مدل EFQMو کارت امتيازي متوازن يکديگر را پشتيباني مي کنند 64
2-3-2-1- زمينه هايي پشتيباني از نگاه کارت امتيازي متوازن 65
2-3-2-2- زمينه هايي پشتيباني از نگاه مدل EFQM 68
2-3-2-3- ارائه چارچوبي جهت بررسي کارت امتيازي متوازن در برابر معيار هاي مدل EFQM 71
5-4- فهرست منابع 144
5-4-1- فهرست منابع فارسي 144
5-4-1- فهرست منابع انگليسي 145
2-1- کارت امتیازی متوازن ( BSC )
2-1-1- استراتژي
واژه‌ي استراتژي از واژه‌ي يوناني Stretegema به معني فرمانده‌ي ارتش مركب از Stratos به معناي ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است. در بعضي از منابع ريشه‌ي واژه‌ي استراتژي را مفهوم Stratum به معناي راه، مسير و يا بستر رودخانه دانسته‌اند. در برخي ديگر از منابع نيز اين واژه را عطف به دانش و هنر يك ژنرال قديمي يوناني به نام استراتگوس [1] معرفي كرده‌اند. در هر حال
مفهوم استراتژي ابتدا به معني فن هدايت، تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي به كار گرفته شده است. ( داوري، دردانه و شانه‌ساز زاده، محمدحسن، (1380)، مديريت استراتژيك - براين كوئين، جيمز و ديگران (1382)، مديريت استراتژيك )
همه سازمان ها براي موفقيت ، به مديريت قوي ، منابع كافي ، فرآيندهاي ارزش ساز ، نيروي انساني كارآمد و ... نياز دارند ، اما آيا هيچگاه از خود پرسيده ايم براي موفقيت چه نيازي به « استراتژي» وجود دارد ؟ بعضاً ممكن است استراتژي همان برنامه بلندمدت تصور شود و وجود آن نشانه اي از دورنگري سازمان به شمار آيد . امروزه عمر برخي از استراتژي ها كمتر از فاصله دو بهار است ! علاوه بر اين ، ماهيت « استراتژي » با « برنامه » متفاوت است .
مفهوم استراتژي زاييده « فضاي رقابتي » و « محدوديت منابع » است . رقابت و محدوديت منابع زيربناي فلسفه استراتژي به شمار مي آيند . انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي كند . محدوديت منابع مالي ، محدوديت هاي زماني و محدوديت هاي قواي فكري برخي از وجوه بارز اين شرايط هستند . صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلي ، جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است كه منابع (محدود ) خود را بر روي موضوعات اصلي متمركز كرده است . موضوعاتي كه نتيجه اش مزيت هاي بيشتري (نسبت به رقيب) را به همراه دارد . اين مفهوم را مي توان نوعي « اقتصاد مديريتي » دانست كه هدف آن به حداكثررساني « منافع » در مقابل « هزينه » هاست . رويكرد استراتژي اين امكان را ايجاد مي كند تا با شناخت موضوعات اصلي و تمركز بر منابع (محدود)، براي تحقق آن ها به بالاترين منافع ممكن در مقابل رقيب دست يافته شود .
ماهيت استراتژي ، تشخيص فرصت هاي اصلي و تمركز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن هاست . فلسفه استراتژي نشان مي دهد كه درونمايه اصلي « استراتژي » ، « فرصت ها » هستند . بدون دستيابي به فرصت هاي استراتژيك منافع استراتژيك در كار نخواهد بود .(غفاريان، صص 42-43)
ايگور آنسوف[2] به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را از ديدگاه مديريت بيان كرد، معتقد است هرچقدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگ‌تر و منظم‌تر خواهد بود. به عقيده‌ي اين متفكر اولين موضوع در تعيين استراتژي انتخاب زمينه‌هاي فعاليت است كه مي‌بايست منطبق با اهداف باشد. از سوي ديگر مهم‌ترين مساله‌اي كه بايد در اين انتخاب مورد توجه قرار گيرد، ايجاد رابطه‌ي مشترك بين فعاليت‌هاي انتخاب شده است. به نظر وي استراتژي تعيين‌كننده‌ي انجام فعاليت‌هايي است كه براي دستيابي به اهداف ضروري به نظر مي رسد. H . Igor Ansof ; 1975, P.105)).
دانشمندان و صاحب‌نظران مديريت در سراسر دنيا تعاريف بسياري را براي استراتژي ارائه داده‌اند
كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي‌شود.
به نظر چندلر[3] استراتژي عبارت است از يك طرح واحد ، همه‌جانبه و تلفيقي كه نقاط ضعف و قوت سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف سازماني را ميسر مي‌سازد. ( A. D. Chandler ; 1962, p.13).
تايلس[4] استراتژي را مجموعه‌ي كاملي از سياست‌ها و اهداف معين يك موسسه مي‌داند. ( S. Tilles; 1963, p.112)
بنا به نظر اندروز[5] استراتژي مفهومي است كه اهداف و وظايف سازمان را مشخص نموده و الگويي را در راستاي به جريان انداختن تصميمات جهت نيل به اين اهداف ارائه مي‌نمايد. ( رضاييان، علي (1380)، اصول مديريت )
2-1-2 - اهميت استراتژي
موسسات ركني پويا از اجتماع هستند و در داخل محيطي كه متعلق به آن‌هاست زندگي مي‌كنند و با آن روابط متقابلي دارند. اين روابط سبب بروز همبستگي بين محيط و سازمان مي‌گردد.
امروزه محيط بيروني با شتابي روزافزون در حال تغيير است. تكنولوژي‌هاي موجود نيز پيش‌رفت يافته و بر پيچيدگي‌هاي آنها اضافه شده است. بازارها ماهيت بين‌المللي كسب كرده‌اند و باعث به‌وجود آمدن رقابت‌هاي شديد ميان سازمان‌ها گرديده‌اند. نيازهاي مصرف‌كنندگان به طور مستمر در حال تغيير بوده و فشار آنها بر روي سازمان‌ها روزبه‌روز بيشتر مي‌شود، به گونه‌اي كه سازمان‌ها را مجبور به پيروي از سياست توليد بر اساس نياز مشتري نموده است. توسعه و تحولات روزافزون در تكنولوژي ارتباطات و اطلاعات دنيا را به يك دهكده‌ي كوچك تبديل نموده است.
اين تغييرات و ساير تحولاتي كه بيان آنها در اين مقال نمي‌گنجد باعث شده است تا سيستم‌هاي مديريت سنتي كه تاكيد خود را بر كارآيي درون سازمان قرار مي‌دادند، اعتبار خود را از دست داده و
مديران را مجبور ساخته‌اند كه به محيط بيروني و انطباق با آن توجه بيشتري نمايند. به همين دليل سازمان‌ها براي اين‌كه بتوانند به حيات و روند موفقيت خويش ادامه دهند به داشتن نوآوري و برخورداري از يك ساختار مديريتي كه بتواند استراتژي‌هاي باز و رو به بيرون را تشكيل دهد، وابسته شده‌اند.( اميركبيري، علي‌رضا (1381)، مديريت استراتژيك )
بنابراين در چنين محيطي مديران بايستي استراتژي مناسبي را براي سازمان خود تدوين نموده و از فوايدي كه فرآيند تعيين استراتژي براي يك سازمان فراهم مي‌آورد، استفاده كنند. اين مزايا به شرح زير مي‌باشند:
استراتژي قبل از هرچيز امكان ارزيابي محيط و پيش‌بيني آينده را مي‌دهد.
داشتن استراتژي فرصت خود ارزيابي را به موسسه مي‌دهد.
استراتژي در درون سازمان به طور يك پارچه ميل به اهداف مشترك و انسجام را فراهم مي سازد.
استراتژي فعاليت‌ها را به يك مجراي معيني سوق مي‌دهد و براي برنامه يك چارچوب مشخص تشكيل مي‌دهد.
استراتژي، كيفيت تصميمات اتخاذ شده در سازمان را افزايش مي‌دهد. .( اميركبيري، علي‌رضا (1381)،
مديريت استراتژيك )
2-1-3- مديريت استراتژيك
5-4-فهرست منابع
5-4-1- فهرست منابع فارسي
- آذر،عادل ومؤمني ،منصور،1377،آمار و كاربرد آن درمديريت،چاپ اول ،تهران :سازمان مطالعه وتدوين كتب علوم انساني دانشگاهها(سمت )
- اميركبيري، علي‌رضا (1381)، مديريت استراتژيك، تهران: نشر نگاه دانش.
- براين كوئين، جيمز و ديگران (1382)، مديريت استراتژيك، ترجمه محمد صائبي، تهران: موسسه‌ي عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي
- داوري، دردانه و شانه‌ساز زاده، محمدحسن، (1380)، مديريت استراتژيك، تهران: نشر آتنا
- ديويد، فرد آر (1383)، مديريت استراتژيك، مترجمان علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي ، 1379 .
- رابرت اس ، کاپلان ، ديويد پي ، نورتون ، کتاب سازمان استراتژي محور ، ترجمه پرويز بختياري ،انتشارات سازمان مديريت صنعتي 1383
- رابرت اس ، کاپلان ، ديويد پي ، نورتون ، نقشه استراتژي ( تبديل داراييهاي نا مشهود به پياودهاي مشهود) ، ترجمه حسين اکبري ، مسعود سلطاني ، امير ملکي ، انتشارات گروه پژوهشي صنعتي آريانا ، 1384
- نجمي ، منوچهر وحسيني ، سيروس ، ( 1383)، مدل سرآمدي EFQM از ايده تا عمل ، تهران ، نشر روناس ،
- نويسنده بنياد اروپايي کيفيت EFQM ، (1388 ) ، آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM ويرايش 2010 ، مترجمان دکتر پيمان نوري بروجردي و اميد قادري و حميد زحمتکش ، ناشر : اداره روابط عمومي بانک رفاه کارگران
- هريسون ، جفري و كارون جان ،" مديريت استراتژيك"، ترجمه دكتر بهروز قاسمي، تهران ، چاپ دوم ، 1380 .
5-4-2- فهرست منابع انگلیسی
A. D. Chandler; Strategy and Structure, The Mitt Press, Cambridge, Mass, 1962, p.13
Ahn, H. (2001) Applying the Balanced Scorecard concept: an experience report. Long Range Planning August, 441–461.
EFQM Advice Booklet (00), (2000), starting out on the journey of excellence, EFQM
Ghalayini, A. M. and Nobel, J. S. (1996), The changing basis of performance measurement, international Journal of Operation and production Management, Vol. 16 No. 8, pp. 63-80.
Henrik Anderson, Garvin Lawrie and Michael shulver (2000), "The Balanced Scorecard VS. the EFQM Business Excellence Model", 2 GC working paper available at WWW. 2gc.co.UK
H. Igor Ansof; Corporate Strategy, Penguin Books, Middlesex, 1975, P.105.
J.Michalska , " The usage of The Balanced Score card forth estimation of the enterprises effectiveness " . Journal of Materials Processing Technology , 2005 . pp751-758
Johnson, S., "EFQM and BSC for improving organizational performance", Inland Revenue, 2003
Kanji (2002), "Measuring Business Excellence", Florence KY, USA: Routledge, Taylor & Francis Group, (2002)
Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2001), The strategy-Focused Organization: How Balanced scorecard companies Thrive in New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992) The Balanced Scorecard– measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February, pp. 71–80.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1993), ‘‘Putting the Balanced Scorecard to work’’, Harvard Business Review, September-October, pp. 134-42.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996a) Translating strategy into action – the Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996b), ‘‘Using the Balanced Scorecard as a trategic management system’’, Harvard Business Review, January-February, pp. 75-85.
Kaplan R. and Norton D., "Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes", Harvard Business School Press, Boston, MA USA 2004.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000), ‘‘Having Trouble With Your Strategy? Then Map It’’, Harvard Business Review, September-October, pp. 134-42.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2005), ‘‘The Office Of Strategy’’, Harvard Business Review, September-October, pp. 72-80.
Management and Business Encyclopedia, pp. 4119-4128, 2001
Mc Adam, R. and O'neill, E. (1999) 'Taking a critical perspective to the European business excellence model using a balanced scorecard approach: a case study in the service sector', Managing Service Quality, 9(3): 191-7.
Michael Porter; Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980
Niven, P.R. (2002) Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, Inc., New York
Olve, N.G. and Sjostrandy, A. (2002) The balanced Scorecard, Express EXPRESS EXEC. COM
Otley, D. T. (1999), Performance management: a framework for management control system research, Management Accounting research,10(1), 363-382.
Papalexandris.A , Ioannou.G , Prastacos.G , Soderquist.K ,"An Integrated Methodology for
Putting the Balanced Scorecard into Action " , European Management Journal Vol. 23, No. 2, pp. 214–227, 2005.
Ralph F. Smith, Business Process Management and the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, 2007
Rigby, Darrell, K. (2001) Management Tools, Global Results: Annual Survey of senior Executives , Brains and company 2001 Management Tools and Techniques survey profiles the usage and effectiveness of management tools among 451 companies in 22 countries around the world
Rohm & Halbach - Howard & Larry- Developing And Using Balanced Scorecard Performance Systems - Balanced Scorecards Institute 2005
Wongrassamee, P. D. Gardiner, J. E. L. simmons (2003), Performance measurement tools:the BSC and the EFQM Excellence Model", MEASUEING BUSINESS EXCELLENCE, 7(1), 14-29.
با تشکر از خرید شما - موفق باشید